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457年的历史,典型的传统制造业,最早从事铁锅和铁灯笼制作,目前主做浇筑件和精密螺丝部件,所造的设备可用来生产iPhone;19万款产品,日均订单量2400个,以定制化为特色,下午二点前下单第二天即可出货,60%以上的生产设备自产;从来不向员工下达任何管理指标,坚称自己的技术源自于明朝时从中国传入的铸铁技术······这家古老的日本企业,它有什么秘密让自己做到如此“长寿”?

 

 

1 / 治物就是造人

 

7月18日,我们来到岐阜县,这次走进的是一家建造在大森林中的花园工厂——NBK锅屋株式会社

 

穿过一片茂密的森林,NBK总部“关工园”出现在眼前。步入园区,映入眼帘的是苍郁的园林和富有艺术气息的建筑,红花、绿树、草坪点缀其中,一时间让你疑惑,这是艺术中心还是公园呢?考察团里这些见多识广的企业家们不由地感叹:在这样的地方上班太舒服了。

 

NBK苍郁的园林和富有艺术气息的建筑

 

NBK董事丹羽哲也说:“我们认为有好的环境才会有好的产品。绿茵环绕,空气清新,空间明亮……舒适的工作环境,可以开拓我们的思维,唤醒我们最自然的情感。在这样理想的自然环境下才能让人打造出品质卓越的产品。”

 

工厂早在上个世纪七十年代选址于此,就是希望重新建立一套自己的商业哲学。也正因此,他们还在园区内建立了美术馆,经常展览不同艺术家的作品。他们还坚持定期举办音乐会,备有设施齐全的健身房和餐厅。

 

2 / 只做别人做不了的

 

NBK的原名是Nabeya,这是日本天皇赐予的“锅屋”品牌。而NBK是企业后来改的名字,其实是Nabeya Bi-tech Kaisha的简称,其中Bi-tech意为既要传承传统铸造技术,同时也要发展先进的高科技技术。

 

“我们绝对不是一家大的企业,员工只有360名,每年的销售额只有87亿日元,在日本,我们是一家比较小的企业。”丹羽说,但他们公司目前能生产19万种特殊的铸件。在NBK的发展过程中,持续不断地进行技术创新,使其在不同的时代都能保持竞争力,给其一直坚守的匠人精神注入新的内涵。比如,其对19万种产品进行管理的信息系统正是对现代信息技术的应用。

 

“我可以很自豪地说,不管你在全世界哪家工厂,只要打开机器,至少有我们家一个到两个零件,至少有我们公司的零件。”丹羽介绍,这与他们公司秉承的理念是分不开的,“每天只要你在下午两点之前下单,我们一定在第二个工作日之前把你需要的产品的样品,给你生产出来。”

 

丹羽说,他们公司的理念与寿司店相同:日本寿司有一种大众的寿司叫回转寿司,是老百姓会去吃的,也有高级寿司店,坐在吧台上,顾客吃什么厨师就做一个什么。“我们就是这样订单式生产,定制化私人定制个性化定制,我们就像是一个高级寿司店。”

 

他们有一套独特的经营模式和理念:按照自己的模块生产产品,但绝不接受成为简单的供应商;会接受微量订单,哪怕只有一件产品,并保证快速出货;没有成品仓库。即使一个也要生产,一个也要快,一个要保证挣钱。这真是一件奇怪的事情,因为所有人都知道,大批量生产才能降低成本。

 

谜底在参观车间时才揭晓了,原来,他们储备了大量的原材料、半成品,可以随时快速组合合成各种成品,而且成品的规格是预设的类型,这样就保证了出货速度和数量。

 

3 / 只做别人不做的

 

 

有温度的匠心之作都堪称艺术品

 

NBK的生产设备大部分是自主生产或旧机器改造的,自主比例超过60%。这样的场景,在工业革命之前的作坊生产时代确是常态,我们在大工业时代的工厂中已很难看到。对机器依赖的减少,让人的创造力和技艺得以传承并发扬,这保证了NBK企业员工的竞争力,使人的发展与机器的进步取得了平衡。这种坚守也表现在其四百年间的经营中恪守本分、心无旁骛,在铸造这一小领域追求精益求精,绝不涉及其它领域,也不盲目扩大规模,确保了其在这个领域的竞争力得到持续积累。

 

NBK为了减少投入,自己研发生产设备,社长自己就参与了不少设备的改造。员工更是积极投入到改良优化设备、产品的过程中——这不就是我们今天所说的“微创新”,无数个微创新就汇聚成了一股持续提高效率、改善产能的动力,最终达成精益生产。

 

4 / 重视过程胜于结果

 

这是一间没有KPI的公司。他们认为,重视过程,而不是结果。

 

丹羽说:“销售额,对这个结果我们是没有任务。只要你敢挑战,失败也没有关系,只要敢挑战新的事物。”他说,之所以这么做,是因为如果定目标的话,员工为了达成目标就会怕失败,就不敢有新发展,就没人敢挑战新东西。

 

这也造成了NBK非常重视员工自我学习。他们坚信,生产设备的过程就是一个教育和培养匠人的过程,造人远比生产产品更重要。这在信奉拿来主义的中国,也是行不通的,因为好设备可以买啊!又或者研发了好设备可以卖呀!可这正是NBK核心竞争力之所在,先做别人不愿做的事,最后就变成了做的都是别人做不了的事。这种所谓最“慢”的方法却成就了最“久”。

 

在厂房里,我们还发现了一些特别的“榜单”,是员工技能的展示版,代表员工掌握的各项技能及每项技能的程度高低,因为该公司员工少,效能高,一个人甚至做多个流程,当一个员工不能到岗时,替代的人可以按照上表寻找懂的人进行帮助和指导。

 

为此,公司设立了一个特别的学习激励机制,不仅报销员工所有学习费用,还依据学习技能进行补助。目前员工每月仅资格认证的补助就可高达5万多日元,不少员工学习很多业务以外的知识,而因此拓宽思路。“你去学习考证,不管这个证跟你从事的业务有无联系,我们都会进行奖励,并且还报销你在考证过程中花费的金钱。”

 

5 / 东方文化的传承与全球化竞争力

 

NBK内的主题园林

 

在向我们介绍企业情况时,丹羽反复强调,NBK的技术源自于从中国传入的铸铁技术,“NBK的铸造技术从中国传来,我们非常珍惜,将来的一百年,甚至是之后的一百年,我们都要把技术传承下去,而且把它发扬光大。”

 

这种对企业渊源的认可令人动容,东方文化重视家庭、重视血缘,日本企业把这种基因与源自西方的企业制度嫁接并融合到一起,形成了独特的企业文化和管理方式。在现代工业文明中坚守传统工匠精神,在东方文化基因中嫁接西方企业制度在传统工业技术中注入现代科技因素,在一个小领域里进行全球化扩张,在传统中开放、在传统中创新、在坚守中扩张,这些看似矛盾的因子交汇于NBK,最终成就了457年的商业传奇,也成就了一个既现代又古典的文化符号。

 

NBK虽然只是一个拥有300多名员工的中小企业,但其在中国、荷兰、德国、美国、西班牙等国家均设有工厂或分支机构。为了适应全球化的环境,作为一家不考虑上市的传统家族企业,NBK甚至考虑到进行员工持股的股份制改革,以在全球化进程中吸引其他国家精英加入。

 

6 / 感受日本“长寿”企业的百年积淀

 

中国正走在所有其他发达经济体都曾走过的道路上。诚然,中国仅用了十几年就走完了发达国家几百年的路程,但由于经济发展速度太快,根本来不及思考和沉淀,导致很多企业只能随波逐流,但真正能够从潮流中存活下来的却屈指可数。多数中欧企业,由于缺乏技术创新,运营经验及企业文化,导致企业不能“长寿”。

 

今天,中国传统制造业在互联网新时代的冲击下为何如此惶恐?过去靠资源、时机、市场、或信息不对称获得的成功是否可以持续?在产能过剩、消费者日益追求高品质的时代,我们是否有自己的核心竞争力

 

再看看NBK这家公司为何选择不做“大”只做“强”的战略方向是不想,还是不能?有人说,他们价值观就决定了他们不想追寻所谓的大;有人说,他们因为保守,错失了做大。也许这没有答案,或者也不重要,因为“长寿”已经为它做了最好的验证。

 

而我们最需要的,是找到自己的方向。对于众多中国中小企业来说,短时间内成长为丰田、松下这样的大企业显然不现实,学习NBK这类企业的经营之道可能才是更为现实的选择。