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绩效管理:制定执行工作进度计划

  经过半年的时间,本人负责的产品项目终于完成。一路走来,在不断的磨砺下,发现成长了许多,不管是心里承受力还是管理能力都有了长足的进步。在与项目团队成员的共事过程中,从他们身上也学习到了很多的知识。下面我就在这个项目一些收获,关于如何制定和执行项目进度计划,与大家分享,希望大家批评指正。(说明,以下是CMMI流程而非敏捷流程的方法)。

  1、进度计划的版本。正常情况下,计划应该分为两个大的版本,一个是初步计划、二个是详细进度计划(可执行的)。这两个计划版本分别对应粗略级估算和精确性估算。初步计划对应粗略级估算,此版本主要是确定范围,初步确定项目的黄金三角,审视在公司允诺的资源情况能完成的需求集合,此计划不需要太准确。详细进度计划(可执行),则是基本精确性估算做出来计划,是非常详细的。一般情况下详细进度计划,分三步:

  a)以精确性估算做为基础。这个可以采取多人按标准估算方法估算规模,然后根据规模进行了排程,将项目中的每一个工作项都落实到了具体责任人。

  b)根据项目组成员的技能进行调整。估算是按上一个项目的生产率进行估算排程,排程是取的一个平均值(生产率),但项目组每个成员的技术都不一样,需要对每个人的工作项进行调整,确保项目的可执行。这个过程会在估算排程的基础上进行修正。

  c)与每一个项目组员确认计划。这一部是关键,上一步的调整,可能是PM或Leader根据每个人的技术调整,但是否有偏差,只有具体负责人最清楚。如果具体责任人都确认没有问题,那么计划的可执行性将大提高。

  通过上述三步,进度的详细计划将会非常准备,实际执行过程即使有偏差,也不会出太大的偏差。

  2、计划“不能变”,但要“时时变”。记不得是什么时候与其它项目经理交流时,说了这么一句话,后来回想了一下,在项目管理过程中,其实都在不断的按此条思想在执行。

  所谓计划“不能变”,说的是上报公司领导的审批计划,是具有严肃性的,不能轻易改变的,否则将会给公司的经营策略带来很大的影响。但现实情况下,项目的不确定性决定了项目的变化总是大于计划,一尘不变的计划不可能存在。这就要求我们必须适应的变化,也就是“时时变”。

  所谓“时时变”,就是在执行过程中,不断的调整,不断适应项目的变化。有人会问题,那这样原制定的计划不是没有什么用了。其实不然,先前编制的计划与当前执行的计划可以理解不同层次的。对于不能变的计划,是比较高的层次,大的说就是里程碑,小点说就是项目中的一些控制账户。而时时调整的计划是个人计划,即最底层的计划。这样只要保证个人计划满足高层次的计划就可以了。当通过这种调整后,项目的资源利用率将会提高,确保项目的按时发布。

  3、及时了解项目的当前真实状态。这点非常重要,项目经理只有及时掌握项目的当前状态,才能做出及时调整出合理计划,如果没有了此基础,可执行的计划就只剩下空谈了。

  当然了,除了这三点,还有二八原理,只制定两周的详细计划,后续的计划只是一个大概。但这点对于我所在公司的产品项目不太适用,因为我们是要在项目初前即目前阶段完成初步计划,设计阶段完成详细计划,而且两个版本都必须都是从开始到项目结束的详细计划。另外,还有敏捷的迭代计划,都有各自已的优点,特别是敏捷在制定每个迭代计划时,以上一个迭代的生产率为基础是非常有效的,我想这些与以上几点经验并没有冲突,甚至有一些思想是匹配的。