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河南信阳市企业管理咨询案例分析

  河南企业管理咨询公司案例背景:

  1、某分公司客户化开发的成果移交研发中心,打算打造成适用与该行业的“通用产品”

  2、以原来的客户作为样板,验证功能符合性,但是遭遇不断地变更和“个性化”:问题频多,沟通也频繁出现问题

  3、由于急于上线,项目完全不按照正规流程来走,部分项目人员也是临时组建,很多系统都是不停地打补丁

  本人作为整个项目“名义上”的项目总监,经历了几个月的“噩梦”,目前产品还没有上线,比预期的时间要长的很多,产品已经处在了“挂起”的状态,双方都已经很疲惫,问题也不是那么多了,现将过程中出现的问题简单回顾了一下,期待较好的解决办法。

  (一) 知识管理

  知识管理是很长一段时间的信息化管理重点,我们公司主旨也是在努力的进行“知识管理”建设,总在谈“知识管理”及其“知识管理是多么重要”的,可现实中的“知识管理” 呢:客户化项目移交到研发这边来时,除了简单的需求和代码,压根就没有文档;由于项目赶工,目前的研发过程很多文档也被省略。

  个人觉得,知识管理,更多是“意识”上的问题,项目铁三角(Scope/Time/Cost),外加质量固然重要,但“知识”呢?没有不断地知识积累,如何才能够更好地进行项目管理?

  其实PMP能成为体系,都是很多人重视知识管理的结果,但是目前国内很多企业更注重头脑风暴,注重随需而变,最终忽略了知识沉淀。

  如何有效地“推行”知识管理这种思想,不是一天两天的事,但也绝不是一年两年的事情,从现在开始自身就去考虑,去尝试,而不是总是从下一次再开始。

  组织级别的思想很好,很多产出物也很好,但推广力度不够(或者说没有被广大的PM所接受,没有深入人心),不是很恰当,最终很多都沦落为一堆需要花费很多时间去填充的“垃圾”。

  是不是应该集体洗洗脑?知识管理,从现在开始,从你我开始,无论多么忙……

  (二) 执行力

  做到PM这个位置,我觉得最重要的是必须手段强硬,才可以有效地推进产品的整个进度,一个强有力的执行者对如此混乱的产品还是有很大的帮助的,但更多,我们推荐的应该是“有意义的辩论” 而不是“漫天的争吵”,不仅仅浪费时间,更浪费大家的精力,前期的激情逐渐地在消退……

  其中很多事情执行的不是很顺利(甚至,无法执行),原因分析无外乎是沟通不畅:例如 A Team做的任务,组织级别不是很了解,很辛苦,花费很长时间的任务 不被别人承认;组织级别对项目复杂程度不是很了解,会导致有些任务或者功能的实现难度不了解;会总以为是很简单的事情,可真的很简单吗?强制推行,这种后果就是事情做了,但不一定准确。

  总之,无论如何,想要执行力顺畅,一定要坚信,最终的目的都是一样的:尽快摆脱困境,尽快推进系统,尽快上线,各自的子系统都应该努力地“执行”……

  (三) 主动性

  这种产品化的系统,系统与系统之间耦合度很高,难免会出现了各个系统共用一个功能,或者使用各个系统完成同一个功能模块;然而,如何处理“模糊的”需求地带,明确项目范围呢?

  产品是主体,每一个系统是个体,主体很差,再完美的个体有用吗?除了保证个体是完美的,也要勇于承担“主体完美”的责任……互相推诿,互相扯皮,是不可能最终解决问题的,勇于承担,勇于主动来触发一些问题,才有助于问题的解决,惹“祸”上身难道一定就是坏事吗?无论如何,别忘了我们最终的目的,绝不是保证一个系统好用,我们要解决的客户的问题,保证整个产品是好用的……

  同样,上述想法和单个项目是一样的,我们不是为了完成一个模块,一个任务而合作,我们最终的目的是保证整个系统的正确运行,所以每个人都应该有这种“主人翁”的精神,努力地都为这个项目负责,为将来的用户负责,而不是单纯地完成“所谓自己的任务”……

  主人翁精神,你有吗?

  (四) 团队的力量

  项目总是这样的,需求在变化,需求在循环地变化,时间总是那么紧,人员总是觉得少,时间总是多么紧的, 但最终总是会完成的……

  回首下,会不会觉得这是个奇迹? 是不是应该享受如此“混乱”的奇迹?想想为什么能够完成?这就是团队合作的力量: 互相鼓励,互相信任,合作,坚持,而管理的宗旨就是如何有效地发展团队,让力量最大化。

  (六) 责任

  项目编码很乱,很不规范,谁的责任?个人能力的问题?培训机制的问题,PM/PL 的问题?

  产品业务知识不了解,谁的责任?一直“闹哄哄”很久的整个系统培训的计划,为何迟迟得不到执行?难道必须要等到事情发生了,才去做吗?谁都知道未雨绸缪是什么意思,但实际呢?

  很简单,无论如何做,无论谁来做,终究来是一个“责任”的问题,踏踏实实地去做,真正地去做,把每一件事都当作最重要的事来做。。。

  或许会怀疑,没有人指导,没有正确的方向,没有一个有效地规范,如何才能够承担“责任”?

  虽然可能如此,但不去尝试,不去努力,基本的“责任”都已经丢失了……

  可我凭什么要有“责任”?这将会是另外的一个令人深思的话题

  (七) PMP

  单纯从PMP数量上来看,目前公司的项目的管理水平应该是相当地厉害(获得资格认证PMP的覆盖率有25%,经过PMP体系培训的超过50%),可现实呢,还不是小米加步枪……

  考来PMP是没啥用的,如何把PMP的理论知识切实地落实到项目之中,如何运用好PMP理论中的哪些工具和方法?

  这才是我们应该去思考,并且积极地去实践的,想,永远也解决不了问题的……

  (八)上线过程中的问题

  整个产品化过程中,客户旨在使用统一的产品系统,来改善企业管理的现状,希望通过这个系统提高企业的工作效率,然而,在推动产品上线时,遭遇了层层阻碍:

  1、客户方负责该产品的领导更换多次,导致了很多已经确定的事宜不得不重新改变

  2、客户方内部人员思想不统一,支持方与反对方势均力敌

  3、终端使用系统的操作人员非常抵触 (改变了日常工作方式,抵触也是合理的)

  4、享受服务的用户权利非常大,甚至可以完全干预企业的正常运作状态 (用户利益至上)

  5、企业管理很混乱,没有规范的流程,大部分还是靠人工来操作,的确需要使用新的信息系统来改变,突然之间使用了新的现代化的系统,不适应这是肯定的,但为什么近乎整体都反对呢?或许这犹如去改革一些老国企一样,总有顽固的一些人。

  这些问题总需要去解决的:

  1、项目启动时的启动会非常重要——最先改变的就是人的思想,思想决定行动,如果思想上能去接受,那离真正的使用也就不远了。

  2、产品功能要强大,起来要更加地简单,让人无可挑剔;

  3、或许可以考虑,局部地推进,而不是大范围地更换所有人的操作模式 (应付一部分人总比应付所有人简单一些);

  4、激励措施要及时,要有力度(重赏之下,必有勇夫);

  其实偶尔也在想,不上计算机系统,通过优化运作流程,是不是一样也可以很好地工作?为啥总要依赖计算机系统呢?